понеділок, 23 лютого 2015 р.

Завдання в тому, щоб пришвидшити впровадження iнновацiй в вiтчизняне виробництво


Управління інноваціями - це зміни з метою впровадження і використання нових видів обладнання, процесів, оновлення різних сторін інноваційної діяльності вітчизняного підприємства. Досвід українських підприємств наочно свідчить, що інновації неминучі і керовані. Управління інноваціями - ключ до підтримки високої ефективності виробництва, конкурентоспроможності вітчизняної продукції на світових ринках, підвищенню продуктивності праці, збільшення прибутку і як результат - збільшення заробітної плати працівників-грошової винагороди за працю.
Інновації умовно можна розділити на два рівні:
до першого ставляться нові відкриття, винаходи, ідеї, вперше впроваджуються у виробництво, інноватори, які впроваджують їх, отримують первинну перевагу;
до другого належать винаходи, ноу-хау, ідеї та відкриття, впроваджувані повторно. Їх впроваджують вже підприємства-імітатори, такі новинки не є новими в світі.
Якщо інновації першого рівня можуть і не впроваджуватися на всіх підприємствах, то другого - обов'язкові для всіх підприємств, які бажають вижити в умовах конкуренції. Цим і визначається актуальність проблеми управління інноваціями практично для всіх підприємств і організацій. Інновації всередині підприємства не відбуваються самі собою, для цього потрібна система управління інноваціями на підприємстві.
Ситуація, в якій опинилися українські підприємства, криза, включаючи розвал банківського сектора, девальвація гривні й інші причини справили вплив на керівників українських підприємств.
Знадобилося тут же швидко розвивати стратегію, орієнтовану на внутрішніх постачальників і збільшувати наукоємність підприємств, також переорієнтувати їх на експорт, знадобилося значно скорочувати час впровадження інновацій у виробництво.
Так як кризові ситуації можуть періодично поновлюватися, перспективи ефективної діяльності будуть тільки у підприємств-інноваторів, які здатні швидко адаптуватися до змін як всередині підприємства, так і в зовнішньому середовищі.
Світ змінюється швидше, ніж ми встигаємо звикнути до його змін. В даний час використання наукомісткої продукції, сучасних інформаційних технологій, розробка і впровадження нововведень у всіх сферах господарської діяльності - головні чинники, що визначають конкурентоспроможність підприємства. Значний вплив на розвиток сучасної організаційної культури підприємства надає інноваційна діяльність.

Світова практика показує, що інновації - потужний важіль, який сприяє вирішенню виникаючих протиріч і криз.
В сучасних економічних умовах інноваційна активність підприємства - головний фактор виживання в конкурентній боротьбі за споживача і запорука успішного господарювання.

Зв'язок інновації з ринком є ​​взаемообусловлений, незадоволений ринковий попит стимулює створення і впровадження нововведення; в свою чергу поява інновації на ринку змінює співвідношення попиту і пропозиції, формує нові ринкові сегменти, породжуючи нові ринкові потреби.

Більшість керівників і підприємців вже зрозуміли, що інновації не можуть бути лише складовою частиною відділу наукових розробок, інноваційної командою або маленькою групою зі стратегічного планування. Інновації мають бути впроваджені в організаційну структуру і культуру кожної організації, і стати частиною нормальних, щоденних операцій. Насправді інновації можуть бути одним з небагатьох джерел конкурентних переваг та підвищення успіху у швидко розвивається світі бізнесу.

Один з найуспішніших бізнесменів планети, легенда комп'ютерного бізнесу, який створив Microsoft Corporation, одну з найбільших транснаціональних корпорацій, Білл Гейтс вважає, що "головним чинником, що визначає" швидкість "компанії, стає її корпоративна культура. Співробітники компаній повинні змінити свої уявлення про те, як швидко вони повинні діяти на своїх робочих місцях. Кожен повинен усвідомити той простий факт, що якщо його компанії не вдасться досить швидко, і не втрачаючи при цьому в якості задовольнити наявний споживчий попит, то це зробить конкуруюча фірма ".
Різноманітність специфічних умов, у тому числі економічних, організаційних та інших, в інноваційнiй та інвестиційнiй діяльності призводить до того, що, незважаючи на спільність предмета інновацій, кожне її впровадження володіє унікальністю.
Стратегія виробництва, що визначає його розвиток і формує конкурентні позиції на ринку, впливає також на інноваційну поведінку організації. В залежності від ринкової ситуації та обраної стратегії підприємство може здійснювати реактивні або стратегічні інновації.
Реактивна інновація - інновація, що забезпечує виживання підприємства, тобто нововведення, здійснюване у відповідь на дії конкурентів. Реактивна інновація сприяє збереженню ринкових позицій організації, але не створює додаткових конкурентних переваг. Здійснення реактивних інновацій характерно для компаній, що використовують оборонні стратегії.

Стратегічна інновація - інновація, при впровадженні якої фірма розраховує на отримання додаткових конкурентних переваг у майбутньому. Підприємства, що реалізують стратегічні нововведення, використовують активну (наступальну) інноваційну стратегію. Стратегічні інновації спрямовані скоріше на формування нових потреб, ніж на задоволення існуючих запитів на ринку. Фірма-інноватор при впровадженні стратегічної інновації випереджає своїх конкурентів. Це дозволяє їй тимчасово монополізувати ринок (до моменту виведення на ринок реактивної інновації найближчими конкурентами). Отримане перевага агресивний інноватор може використовувати для посилення своїх конкурентних позицій.

Залежно від обраної стратегії інновації, здійснювані фірмою, можуть орієнтуватися на існуючий платоспроможний попит на ринку або формувати нові ринкові потреби.
У сучасних умовах ефективність господарювання фірм все більше залежить від наявності гнучких, рухливих взаємозв'язків в організаційній структурі, тісних контактів у процесі нововведень, спільних зусиль персоналу в підготовці та прийнятті рішень, інтенсивних відносин зі споживачами, постачальниками, діловими партнерами.
Необхідність інноваційного розвитку виробництва висуває нові вимоги і до управлінської діяльності на підприємстві: її змісту, організації, форм і методів. Внаслідок цього формується особливий вид менеджменту, спрямований на управління процесами оновлення всіх елементів виробничих систем, - інноваційний менеджмент.
В умовах інноваційного управління організаційна культура повинна включати в себе неодмінну вимогу високого професіоналізму. Яскравою рисою становлення організаційної культури інноваційного типу управління є створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення.
Існує потреба направляти значні кошти на гнучке і адаптоване використання людських ресурсів, підвищення творчої та організаторської активності персоналу, розвиток здібностей і професіоналізму працівників, формування гуманизированной організаційної культури.

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ (НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВ США)

Для розробки організаційної культури, орієнтованої на інноваційний поведінку фірми, необхідно врахувати світовий досвід. Вивчення інноваційної діяльності багатьох американських компаній дозволяє виділити три основні організаційні форми інноваційної діяльності - послідовну, паралельну і інтегральну.
Послідовна організація передбачає поетапне проведення інноваційної діяльності по черзі у всіх функціональних підрозділах. Після закінчення етапу в конкретному підрозділі результати передаються керівництву фірми, яка приймає рішення про доцільність продовження робіт з впровадження інновацій. До числа позитивних даної організації відноситься повторюваність оцінки проекту на кожній стадії, що призводить:
• до зниження можливості ризиків;
• до спрощення системи контролю, так як на кожному етапі існує лише однорідний вид діяльності (НДДКР, збут і т.д.).
Серед негативних рис відзначимо наступні:
• попередні підрозділи не мають можливості поліпшити і скорегувати свій етап роботи після передачі його наступній групі фахівців;
• наступні фахівці не можуть внести свої ідеї в проект на попередніх стадіях (так, фахівці відділу маркетингу не мають можливості консультувати відділи НДДКР щодо змінилися з часу прийняття рішення споживчих переваг);
• з кожним етапом зростає вартість виправлення попередніх дефектів (на стадії проектування таке виправлення оцінюється в середньому до 1 тис. Дол., А на стадії випробування його вартість підвищується до десятків тисяч доларів);
• подовжуються терміни реалізації проекту через необхідність прийняття рішень після кожної його стадії;
• якщо подальша підрозділ висловлює принципово важливі зауваження до попередніх етапів і керівництво ці зауваження приймає, то весь процес починається заново з першої ланки ланцюга.

Паралельна організація передбачає проведення всіх робіт за проектом одночасно у всіх підрозділах.

В даному випадку для коригування робіт достатньо направити проект на зміну у відповідний відділ. Тим не менш, при паралельній організації є недоліки:
• відсутність координуючого органу;
• складність контролю виконання кожного етапу;
• необхідність одночасного аналізу результатів вищим керівництвом компанії.
Як правило, таку форму управління інноваційною діяльністю використовують середні і дрібні фірми з плоскою структурою управління і невеликою кількістю функціональних відділів.
При всіх позитивних рисах послідовної і паралельної організації робіт з реалізації інноваційних рішень є істотний негативний чинник - повна переорієнтація всіх що підрозділів на роботу за проектом при відмові від виконання звичайних повсякденних функцій з традиційної господарської діяльності компанії.
Щоб уникнути такого становища, багато американських компаній поступово впроваджують у свою організаційну структуру інтеграційні форми управління інноваційною діяльністю, які часто називають методом спільного конструювання.
Найпоширеніший різновид інтеграційної форми - матрична система організації. Суть її в тому, що поряд з традиційними функціональними і виробничими підрозділами організовуються проектні цільові групи на чолі з керівником проекту, який виконує координуючу функцію.
При прийнятті чергового інноваційного рішення керівник проекту створює цільові підрозділи, куди на час здійснення проекту запрошуються фахівці з різних підрозділів компанії. Вони перебувають у подвійному підпорядкуванні - керівнику проекту та начальнику свого підрозділу. Функції кожного керівника чітко розділені. Керівник проекту визначає завдання, необхідні для виконання рішення вищого керівництва, а функціональні та лінійні керівники здійснюють функцію організації (розподіл обов'язків) і контроль за всім ходом робіт.
На великих підприємствах такі форми часто перетворюються в самостійні науково-виробничі комплекси з розвитку нових сфер бізнесу або венчурні підрозділи, якщо проекти оцінюються як високоризикові. На вищому рівні керівництва створюються консультаційні цільові комітети або ради щодо визначення стратегії науково-технічного розвитку компанії, загальним дослідженням і планування інноваційної діяльності, які дають рекомендації раді директорів і президенту компанії. До їх складу входять високопрофесійні консультанти, часто запрошують з боку.
Коли на фірмі інновації стають не винятком, а нормою, як правило, реалізуються відразу кілька інноваційних проектів.

Серед основних плюсів матричної системи американські дослідники називають:
• скорочення термінів реалізації проекту;
• оперативне реагування на будь-які зовнішні зміни;
• спрощення системи контролю;
• непереривання традиційної господарської діяльності.
При використанні інтеграційної структури в компаніях США відзначені наступні переваги:
• скорочення часу впровадження інноваційних проектів на 30 - 70%;
• зниження числа конструкторських змін на 65 - 80%;
• підвищення якості виконання рішень на 200 - 600%;
• створення творчої атмосфери в колективі і зменшення опору інноваціям.
Основна умова ефективності даної форми - чітке визначення функцій і відповідальності всіх членів цільових груп.
По-перше, необхідно встановити колективне прийняття рішень щодо виконання завдань реалізації проекту, причому в матричних структурах існує можливість участі фахівців зі сторони.
По-друге, слід суворо визначити відповідальність учасників проекту. Кожен фахівець і кожна група відповідають за якісне виконання всього проекту у встановлені терміни, а провал робіт на одній стадії означає провал в цілому.
По-третє, для забезпечення виконання цих умов керівництво компанії має ввести особливу систему стимулювання і винагороди всіх членів цільових підрозділів, орієнтовану на досягнення кінцевого результату.
Особливою формою організації управління інноваційною діяльністю, активно використовуваної американськими корпораціями, є створення внутрішньофірмових венчурних підприємств.
Вони формуються на великих фірмах з метою розвитку стратегічно важливих аспектів науково-дослідної діяльності та / або підтримки приватних інноваційних проектів окремих груп фахівців, а іноді й окремих співробітників-новаторів.
Проекти, що розглядаються венчурними підприємствами, ставляться, як правило, до числа високоризикових із середнім періодом окупності 7 - 8 років. На фірмі створюється спеціальний венчурний фонд для фінансування таких підрозділів, причому керівники венчурних фірм наділені повноваженнями по плануванню періодичності користування фондом і самі встановлюють обсяг виділених коштів. У США практика венчурної організації інноваційної діяльності почалася з середини 70-х рр. В даний час спостерігається друга хвиля "венчурного буму".
Якщо проект життєздатний і з венчурного фонду виділяються кошти на його реалізацію, багато компаній стимулюють створення на своїй базі фірм-новачків, надаючи їм самостійність. Тоді материнська компанія виступає як основний власник акцій нової фірми, встановлюючи повний фінансовий контроль, і отримує ексклюзивні права на впровадження інноваційних досягнень в свою діяльність.
Отже, можна відзначити наступні тенденції реорганізації американських компаній з метою підвищення ефективності інноваційної діяльності:
• скорочення адміністративних рівнів управління і розширення управлінського діапазону;
• формування множинних структур управління, коли поряд
з основною створюються тимчасові вторинні структури та окремі координуючі підрозділи;
• використання таких плюсів матричних структур, як зниження термінів робіт, підвищення особистої та колективної відповідальності, запрошення зовнішніх консультантів, відсутність подвійний бюрократизації в результаті чіткого розподілу функцій;
• створення на рівні вищого керівництва постійних комітетів зі стратегічного консультування вищої ланки управління;
• об'єднання підрозділів НДДКР, маркетингу, збуту та виробництва в багатофункціональні науково-виробничі комплекси з розробки та впровадження інновацій;
• організація в рамках цільових груп споживчих центрів для проведення ринкового тестування нової продукції;
• встановлення особливої ​​системи мотивацій, орієнтованої на досягнення кінцевого результату і створення інноваційної культури на фірмі (Гительман Л.Д. Перетворюючий менеджмент: Курс методології для лідерів реорганізації та консультантів з управління. Єкатеринбург: Уро РАН. НІСО. 1998. С. 514.) .
Все це дозволить знизити опір інноваційному процесу, скоротити терміни реалізації проектів, зменшити кількість дефектів у виконанні робіт, підвищити якість нової продукції, посилити ефективність впровадження нових маркетингових заходів, стимулювати зростання творчої ініціативи.
СТИМУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Важливий фактор успішного розвитку організаційної культури - активна інноваційна діяльність персоналу. Нерідко нові технічні ідеї вимагають від працівників, які займаються управлінням виробництвом на всіх його рівнях, прийняття вельми складних технічних, організаційних та економічних рішень. Зволікання або недостатня обґрунтованість цих рішень може звести нанівець ефект від найбільш багатообіцяючих наукових ідей.
Реалізація принципів інноваційної економіки вимагає зміни звичних уявлень про суто економічних засадах економічного добробуту та усвідомлення того фактора, що сьогодні реальне накопичення відбувається там, де забезпечується збільшення питомої ваги людського капіталу в структурі національного багатства. Таким чином, різке збільшення інвестицій в людський капітал, в збереження і розвиток науково-технічного потенціалу об'єктивно головний напрямок і обов'язкова умова економічного оздоровлення організації.
Економічне стимулювання - це задоволення матеріальних потреб працівника при одночасній його орієнтації не тільки на високу індивідуальну продуктивність, але і на підвищення результативності діяльності підрозділу, в якому працює співробітник і підприємство в цілому.
Важливе завдання, що стоїть перед керівництвом підприємства, - забезпечення багаторівневого (по всіх рівнях управління) моніторингу ефективності стимулювання інноваційної діяльності (див. Рис. 5).
Сучасний етап розвитку системи матеріального стимулювання інноваційної діяльності працівників настійно вимагає всебічного врахування специфіки творчої праці, більш об'єктивною, гнучкою і точною його оплати, що відображено на рис. 4.6. Стимулювання інноваційної діяльності має бути засноване на взаимоувязке особистої продуктивності працівника з його грошовою винагородою. Цей взаємозв'язок опосередкована економічними показниками діяльності підприємства.

Одним з механізмів своєрідного пожвавлення багатьох підприємств може стати створення єдиного венчурного центру.

Венчурне (ризикове) інвестування - це вкладення фінансових коштів у наукомісткі високотехнологічні галузі, де успіх не гарантований і є значна ймовірність ризику.

Необхідність створення таких венчурних фондів обумовлена:
• недостатністю наявних в РФ та її регіонах механізмів державної фінансової підтримки інноваційної діяльності (в даний час витрати на науку в середньому, наприклад по залізничній галузі? Складають мізерну частку - всього 0,07% від загальних витрат консолідованих бюджетів);
• можливістю втрати наявного у багатьох підприємств науково-інноваційного потенціалу через відсутність коштів на їх доведення до товарного продукту;
• відсутністю механізму залучення до інноваційної діяльності приватного капіталу у вигляді страхування ризику інвесторів;
• важливістю створення у великих галузях організаційних засад для міжгалузевої інтеграції та розвитку ділових контактів в інноваційній сфері (в даний час реформи в різних галузях значною мірою здійснюються автономно, території недостатньо використовуються на взаємовигідній основі можливості сучасного освоєння і ефективного освоєння наявних у них ресурсів; відчувається явна потреба в посиленні координаційних функцій на міжгалузевому рівні для спільного вирішення важливих соціально-економічних проблем).
Створення венчурних фондів сприятиме формуванню сприятливих умов для активізації інноваційного бізнесу в різних галузях, залученню інвестицій в інноваційну сферу та розвитку відсутніх ланок ринкової інноваційної інфраструктури.
З метою зміцнення матеріально-технічної бази інноваційної діяльності та її своєчасного оновлення необхідно вжити заходів щодо створення лізингових фірм, що надають інноваційним підприємствам обладнання в оренду на умовах подальшого викупу. Лізинг істотно полегшує доступ підприємств до сучасної техніки та устаткування.
Підтримка інновацій повинна включати:
• створення комплексної інфраструктури, що забезпечує введення результатів наукової діяльності в господарський оборот, в тому числі сприяння створенню та зміцненню інфраструктури підтримки інноваційної діяльності (центрів інжинірингу,
венчурного підприємництва, бізнес-інкубаторів, технопарків, інноваційно-технологічних центрів, офісів з трансферу технологій);
• підготовку кадрів для інноваційної сфери, в тому числі, технічних фахівців, озброєних сучасним інструментарієм для успішної роботи по просуванню інновацій у виробництво (нині загострена проблема старіння наукових кадрів - частка дослідників старше 50 років становить 45%, в той же час питома вага молоді у віці до 29 років - менше 8%);
• розширення використання механізмів зниження інноваційних ризиків у наукомісткі і високотехнологічні проекти за рахунок державної та галузевої підтримки заключних стадій досліджень і розробок і доведення їх до стадії комерційного виконання;
• стимулювання розвитку наукомістких виробництв в особливих економічних (техніко-впроваджувальних) зонах.

Підприємствам, що працюють по-старому, немає місця в світі постійних змін. Криза змушує терміново робити те, що планували на перспективу, постійно відкладали, приймати нові рішення і розробляти нові схеми. Не випадково саме в кризовий період виникає гостра необхідність змін, інновацій. Виживання економіки вимагає істотного підвищення гнучкості виробництва і сприйнятливості до інновацій. Підприємства з більшою наукоємністю на відміну від звичайних, орієнтуються на повний цикл, що включає спочатку стадію НДДКР та освоєння виробництва нових продуктів і послуг. Тому вони створюють перспективні дослідницькі групи. На завершальній стадії передбачається післяпродажне сервісне обслуговування. Це робить їх більш мобільними і дозволяє врахувати як постійно мінливі запити ринку, так і останні досягнення науки і техніки.
Недостатня увага до швидкого впровадження інновацій на підприємствах не тільки призводить до падіння обсягів продажів, що відбувається сьогодні, а й, головне, є базисною основою глибокого глобальної кризи в майбутньому.
На сьогодні в Україні всі промислові підприємства повинні посилювати інноваційну діяльність. Вони стикаються з проблемами управління інноваціями, в тому числі з найшвидшим освоєнням і впровадженням у виробництво інновацій (нових виробів, технологій, обладнання та матеріалів).
Сучасне виробництво характеризується інноваціями та прагненням використовувати більш досконалу технологію, нові товари та послуги. Впровадження у виробництво нових технологій (мікроелектроніки, біотехнології, нових матеріалів) викликає необхідність приведення змісту та організації виробництва, кваліфікації та освітнього рівня персоналу у відповідність з удосконаленими технологічними системами.
Повинні відбуватися серйозні зміни форм і методів управління інноваціями, а також освоюватися методи реінжинірингу бізнес-процесів. Це повинно полегшити пристосування підприємств до постійних змін зовнішнього середовища. Лише пріоритет підходу до негайного вирішення назрілих проблем регульованого ринку дозволить вийти з економічної кризи, здійснити швидку перебудову матеріально-технічної бази виробництва, підвищити конкурентоспроможність підприємств і науково-технічних організацій, модернізувати підприємства всіх галузей промисловості, раціоналізувати ресурсопотребленіе.
В даний час є наступні проблеми управління інноваціями на підприємствах:
скорочення витрат на інновації, викликане практично повною ліквідацією інвестицій не тільки в наукову сферу, а й в технічне переозброєння, оновлення виробництва та продукції;
наростання темпів відставання від світового рівня науково-технічного прогресу з широкого спектру якісних параметрів розвитку техніки;
різке скорочення чисельності науково-дослідницьких груп, колективів, шкіл та інститутів, широкомасштабна "витік мізків" за кордон;
відсутність гнучкості в роботі існуючих матеріально-технічних, виробничо-економічних і соціально-організаційних структур;
надмірна тривалість інноваційних процесів у часі (особливо на заключній стадії життєвого циклу інновацій);
обмеженість поширення інновацій (впровадження на одному-двох підприємствах);
надзвичайно низька питома вага радикальних інновацій в загальному обсязі (з великим матеріальним ефектом);
відсутність зацікавленості в інноваціях;
практично повне припинення інвестиційної підживлення програм технічного переозброєння та модернізації виробництва за останні майже 10 років, розвал галузевої академічної та вузівської науки, відсутність розумної промислової та науково-технічної політики, що поставило на чільне місце проблему фактичної виживаності наукоємного сектора.
У високорозвинених країнах діють добре налагоджені механізми ринкового регулювання, такі, як виборче оподаткування, гнучка амортизаційна політика, методи боротьби зі надконцентрацією виробництва і монопольним володінням збуту, режим стимулювання розвитку дрібних підприємств для швидкого реагування на досягнення НТП і мінливі запити ринку і т.д. В Україні ж створення ринку проходило без їх формування, немає механізмів швидкої реалізації інновацій на вітчизняних підприємствах.
Інноваційний процес - це динамічно розвивається процес науково-виробничої та економічної діяльності підприємства, який протистоїть вже сформованим там процесам і структурам, але пов'язаний з ними певним чином. Характер цього зв'язку суттєво впливає на завдання і способи управління інноваціями на підприємстві. Творець нової технології виділяється завдяки інноваціям першого рівня. Інноватор виходить насамперед з таких критеріїв, як унікальність і новизна. Для переважної кількості підприємств-імітаторів в частині інновацій другого рівня переважаючими критеріями є життєвий цикл виробу й економічна ефективність.
На підприємствах можна виділити наступні стадії інновацій:
виявлення проблемної ситуації (ініціювання інновацій);
формулювання цілей інновації;
аналіз існуючого положення (бачення майбутнього компанії і проблемна діагностика);
прийняття рішення про доцільність розробки інновації певного виду;
розробка та проектування інновації;
погодження та затвердження проекту інновації;
підготовка об'єкту до інновації;
впровадження інновації;
оцінка фактичної ефективності інновації.
Контроль переходу інновації з однієї стадії в іншу є дієвим інструментом управління процесом впровадження і будується в режимі реінжинірингу бізнес-процесів. Стадії-операції процесу впровадження зручно представляти у вигляді окремих складових, входом в які є результати попередніх стадій, а виходом - власне продукція даній стадії. Успішність впровадження значною мірою визначається ступенем безперешкодності проходження по стадіях, особливо на їх стиках, що залежить від узгодженості суміжних підрозділів при переході зі стадії в стадію. Остання забезпечується за рахунок переходу від функціональної до процесної орієнтації підприємства. Це є необхідною умовою, попереднім процесу формування науково-технічної політики підприємства.
Інноваційна політика підприємства являє собою визначення керівництвом підприємства і його науково-технічними підрозділами цілей інноваційної стратегії та механізмів підтримки пріоритетних інноваційних програм і проектів підприємства.
Існують два підходи до розробки та реалізації науково-технічної політики та процесу впровадження інновації на підприємстві.
1. Коли рушійними силами процесу є фірми-інноватори, першими впроваджують інновації на своїх підприємствах; їх дії стимулюються можливістю отримання тимчасових значних прибутків. Даний підхід пов'язує впровадження та подальше поширення інновацій з можливістю або швидкого і істотного зниження витрат виробництва, або швидкого ринкового успіху, який проявляється в різкому зростанні попиту. При цьому НТП являє собою стрибкоподібне, переривчасте зміна технології, заміну колишніх товарів новими.
2. Коли процес впровадження і подальшого поширення інновацій пов'язаний насамперед з можливістю первісного забезпечення лише якогось невеличкого сегменту ринку та отримання мінімального прибутку на цій основі. Надалі науково-технічна політика, спільно з політикою маркетингу, орієнтується на наступне завоювання, може бути, і довгий, значно більшої частки ринку, що повинно відповідно призвести в майбутньому до збільшення прибутку. Така науково-технічна політика передбачає наявність у підприємства довгострокової і стійкою стратегії в області НТП. При цьому в розрахунок приймається не тільки ринок конкретної інновації, але й можливість розгортання пов'язаних виробництв (це особливо важливо при впровадженні принципово нового продукту, що впливає на широкий спектр виробничих і особистих потреб). При такому підході НТП (в рамках окремого підприємства) розглядається не як стрибкоподібний процес, а скоріше як безперервний процес.
На практиці при розробці науково-технічної політики підприємства, як правило, виділяють 4 функціональні області (між якими існують широкі зони перекриття) управління інноваціями:
1) дослідження і розробки;
2) управління якістю і сертифікації відповідно до європейських стандартів;
3) створення оновленої виробничої бази;
4) освоєння ринку інновацій.
У розділі дослідження і розробки виділяються такі підрозділи, як:
пошукові та фундаментальні дослідження;
прикладні дослідження;
технічні розробки (дослідно-конструкторські, технологічні, проектні та організаційні) та дослідне виробництво;
перший освоєння інновацій (технічне та економічне);
поширення та тиражування інновацій.
Створення оновленої виробничої бази являє собою своєрідний план технічного переозброєння, складений у вигляді системи бізнес-планів інвестиційних проектів з контрольною фіксацією окупності, рентабельності, чистої приведеної вартості і внутрішньої процентної ставки по кожному бізнес-планом.
Нарешті, освоєння ринку інновацій виступає як система заходів, яка повязана з відповідними положеннями маркетингової політики. Кожен новий продукт можна розглядати з двох точок зору:
1) наявності в ньому нових технічних рішень і їх значимості;
2) впливу нового продукту на ринок.
Продукт може містити багато технічних нововведень і в той же час не мати ринкової новизни, якщо він задовольняє ті ж потреби, що і традиційний. Ціна при цьому змінюється незначно, і він нерентабельний.
Разом з тим ринкова новизна продукту може бути досягнута і без нових науково-технічних рішень, а за рахунок зміни зовнішнього вигляду, розмірів, форми, кольору і т.д.
На практиці при формуванні науково-технічної політики підприємства прийняття рішень про необхідність реалізації інновації і випуск на її основі нового виробу (перехід на нову технологію) є важким завданням. Навіть при створенні виробів з відносно невеликим ступенем новизни виникають складнощі при виборі найбільш кращого варіанту їх виготовлення і розповсюдження. Ще важче приймати рішення про виробництво принципово нового продукту.
Кожна знову з'явилася ідея, як свідчить досвід, є результатом:
1) виявлення нової потреби (можливості або проблеми), наприклад ідеї виробництва нової продукції або застосування нового виробничого процесу (1/4 всіх ідей);
2) виявлення способу, за допомогою якого може бути задоволена відома потреба (раніше поставлена ​​проблема) або реалізована наявна можливість (3/4 всіх ідей). І проблема передусім полягає не в оцінці нових ідей, а в стимулюванні ініціативи, пропозицій по новим ідеям.
Дуже важливо також враховувати і те, що насправді для потенційного користувача інновації найважливішим фактором є скорочення часу розриву між відкриттям і інновацією.
Існують 4 ступеня "прихованої потреби" в інноваціях, які доцільно враховувати при формуванні науково-технічної політики підприємства.
1. передбачати потреби, що виникає у випадку, коли вкрай необхідна і конкретна потреба відчувалася потенційними користувачами до появи інновації і коли дії були спрямовані на скорочення тимчасового розриву.
1. передбачати потреби, що виникає у випадку, коли вкрай необхідна і конкретна потреба відчувалася потенційними користувачами до появи інновації і коли дії були спрямовані на скорочення тимчасового розриву.
2. Потреба, що з'явилася тільки після відкриття чи винаходи.
3. Потреба, що не виникала тривалий час після відкриття чи винаходи.
4. Негативна потреба, або фактична відмова, що з'являється у випадку, коли одна з груп потенційних користувачів заперечує потребу і затримує інновацію.
Проблема виявлення потреби в інновації значно спрощується при використанні процессной орієнтації підприємства. Це означає, що всі розробки на підприємстві узгоджуються з відповідними розробками, що проводяться на підприємствах-клієнтах.


Пiдготував Олександр Майстренко 




Немає коментарів:

Опублікувати коментар

Коментарі