Влада в менеджменті — реальна можливість впливати на поведінку інших, змінювати їх у визначеному напрямі.
Влада є необхідною умовою успішної діяльності організації.
Розрізняють шість форм влади керівника, лідера:
- владу, що ґрунтується на примусі, суть її полягає у наявності у керівника засобів покарання підлеглого;
- владу, засновану на винагороді, тобто у центр впливу на свого підлеглого керівник, лідер ставить винагороду;
- владу прикладу, тобто особисті якості керівника, лідера настільки привабливі для підлеглого, що останній прагне їх набути;
- законну владу, що ґрунтується на переконанні підлеглого у праві керівника, лідера віддавати вказівки, які той зобов’язаний виконувати;
- експертну владу, яка ґрунтується на впевненості підлеглого у наявності у керівника, лідера спеціальних знань, що дають змогу задовольнити суттєві потреби підлеглого;
- харизму - владу, побудована на особистих якостях лідера.
ВИДИ та БАЛАНС ВЛАДИ
На перший погляд може здаватися, що володіння надає можливість нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншої особи. Якби це відбувалося насправді, то абсолютно всі керівники, лідери організацій мали б владу для впливу на підлеглих.
Існує два види влади:
- влада керівника, лідера над підлеглими;
- влада підлеглих над керівниками, лідерами.
Влада завжди є предметом боротьби між її представниками, між особами, наділеними нею і охочими її здобути. У процесі цього змагання в організаціях об'єктиви встановлюється баланс влади. Чим швидше він встановиться, тим більша ймовірність ефективного функціювання організації.
Влада керівника, лідера над підлеглими реалізується у таких формах:
1. Влада, що ґрунтується на примушуванні. Поширена в організаціях, де керівники не визнають іншої влади над підлеглими, хоча, можливо, інтуїтивно відчувають обмеженість засобів примушування. Суть цієї влади полягає в наявності в керівника засобів покарання підлеглого, що можуть зашкодити задоволенню його суттєвих потреб і спричинити певні неприємності.
2. Влада, заснована на винагороді. Передбачає використання винагороди як головного важеля впливу підлеглого, що означає задоволення його суттєвих потреб.
Методи виховання персоналу: методи формування свідомості і самосвідомості особистості
(розповідь, бесіда, лекція, диспут, демонстрація наочних матеріалів);
методи організації пізнавальної і практичної діяльності (завдання, доручення, вправи, особистий приклад);
методи стимулювання і мотивації діяльності (змагання, заохочення, осудження);
методи контролю і самоконтролю діяльності (спостереження за персоналом, усні опитування, анкетування, аналіз діяльності працівників).
Методи навчання:
словесні (пояснення, бесіда);
наочні (демонстрація зразків, використання наочного приладдя);
практичні (досвід, тренування);
активні методи (проблемні, дослідницькі, алгоритмічні); організаційні (виробнича практика, нарада, інструктаж, консультація).
Методи психологічного впливу:
1. Метод переконання — це система словесно-предметних впливів на свідомість підлеглих, яка забезпечує добровільне прийняття розпоряджень та вказівок і перетворює їх у мотиви поведінки членів колективу. Будь-який вплив керівника, лідера спрямований зрештою на формування, закріплення чи зміну установок, відносин, думок і дій підлеглих. Процедура переконання укладається в чотири види впливу: інформування, роз'яснення, доказ і спростування. Переконуючи, керівник, лідер повинен виходити з двох обставин:
а) враховувати особливості осіб, з якими він спілкується;
б) брати до уваги обстановку, що склалася.
У зв'язку з цим рекомендується застосовувати прийоми переконливого впливу. Ці прийоми звернені і на свідомий, і на підсвідомий бік психіки.
Успішне застосування обраного прийому багато в чому залежить від фонового забезпечення бесіди, тобто від психічного стану співрозмовника. Можна виділити ряд фонових факторів:
- найпростішим і разом з тим найбільш надійним фоном для бесіди є м'язова релаксація (розслаблення). Суть її полягає в тому, що при релаксації кора головного мозку людини звільняється від побічних впливів і підготовлюється для сприйняття чужої мови. Найкраще це відбувається, якщо ті, хто розмовляють, сидять у невимушеній позі, обличчям одне до одного. Цьому сприяють зручні меблі, відсутність гучних звуків;
- напружений стан, на який вказують схилена над столом фігура, підігнуті ноги, блукаючий погляд, зморшки на чолі і вертикальні складки на переніссі. Разом з тим і розслабленість, і емоційна напруженість підсилюють сприйняття ідей того, хто говорить;
якщо співрозмовник не виявляє явних ознак розслаблення чи напруженості, то взаєморозуміння може бути досягнуте на фоні ідентифікації, тобто на ідеї взаємного переживання якихось спільних сторін життєдіяльності. Відомо, що люди, які мають між собою певні спільні ознаки/скоріше виявляться зрозумілі одне одному, ніж ті, котрі таких ознак не мають;
- не меншу спонукальну силу має фоновий стан, який називається "концертним настроєм". Суть його полягає в тому, що людина, налаштована на "концертний", тобто грайливий тон, охоче сприймає інформацію, що їй пропонується.
Таким чином, переконливий вплив має тенденцію краще засвоюватися на цілком визначеному психологічному фоні: на фоні релаксації, емоційної напруженості, ідентифікації і "концертного настрою". Кожний конкретний фон визначає вибір відповідних прийомів впливу.
Наставляння. Здійснюється тільки при позитивному ставленні співрозмовника до керівника, лідера. Словесними формами наставляння можуть бути вказівки, розпорядження, заборони. Зміст наставляння повинен бути ретельно продуманий.
Непряме схвалення. Розраховане на емоційне сприйняття мови того, хто говорить. Суть даного прийому полягає не в тому, щоб сказати прямо: "Ваші успіхи в цій справі незаперечні". Це скидається на лестощі. Необхідно похвалити людину непрямо.
"Ваша ретельність приносить результати". Така фраза викликає в людини почуття власної гідності; у психіці людини буде акцентуватися установка на діяльність подібним чином.
Метод Сократа. Суть його в тому, щоб на початку бесіди не дати співрозмовнику сказати "ні". Відповіді "так" на другорядні запитання ведуть до того, щоб відповісти ствердно на головне запитання.
Команди і накази вимагають від людей швидкого і точного виконання без будь-яких критичних реакцій. При виконанні наказів не роздумують. Існує два різновиди команд: заборонні ("припиніть", "замовкніть") і спонукальні ("принесіть", "виконайте"). Команди повинні подаватися твердим, спокійним голосом.
Обмануте очікування. Передумовою успішного застосування даного прийому є створення напруженої ситуації очікування. Попередні події повинні сформувати в співрозмовника чітко спрямований хід думок. Якщо раптом виявляється неможливість цієї спрямованості, то співрозмовник розгублюється і без заперечень сприйме ідею, що пропонується йому.
"Вибух". Це миттєва перебудова особистості під впливом спільних емоційних переживань. Застосування "вибуху" вимагає створення спеціальної обстановки, у якій виникли б почуття, здатні вразити людину своєю несподіваністю. Несподіваний подразник — видовище, інформація — викликає сум'яття. Це призводить до корінної зміни поглядів. В умовах трудових колективів метод "вибуху" може застосовуватися до злісних порушників дисципліни.
Категорична вимога. Має силу наказу. У зв'язку з цим вона може бути ефективною тільки в тому випадку, коли керівник мас велику владу або незаперечний авторитет.
Заборона передбачає гальмівний вплив на особистість.
Порада. Найбільш ефективна у тому випадку, якщо співрозмовник переймається довірою до керівника.
Осудження. Має переконливу силу тільки в умовах, коли співрозмовник ідентифікує себе з керівником: він один з нас. В інших випадках осудження сприймається як повчання, котре можна вислухати, але не зважати на нього.
Натяк. Це прийом непрямого переконання за допомогою жарту, іронії, аналогії.
Комплімент. Не можна плутати комплімент із лестощами. Лестощі прямолінійні, зрозумілі. Комплімент наштовхує людину на міркування, здогад. ("Які ви милі!" —лестощі. "Зрозуміло, чому Ваш чоловік завжди поспішає додому" — комплімент).
Навіювання — це система словесно-образних впливів на колектив та окремих його членів з метою викликати відповідний стан і поведінку. Метод навіювання ефективний для попередження втоми, зняття негативного впливу стану очікування, стресу в аварійних ситуаціях. Застосовуються різні формули навіювання, що включають у себе прості і зрозумій слова: "Усі спокійні!", "Усі залишаються на своїх місцях!"
Сильнішим варіантом навіювання є гіпноз. За допомогою гіпнозу лікують дефекти мови, алкоголізм, усувають нав'язливі стани, страхи.
Самонавіювання. Для швидкого відпочинку, відновлення сил і працездатності використовується аутогенне тренування система прийомів самовпливу, за допомогою якої стає можливим керувати деякими мимовільними психічними процесами організму (притуплення пильності, відволікання уваги).
Наслідування — копіювання якого-небудь прикладу, зразка. Наслідування спрямоване на зовнішню ідентифікацію індивідуумом себе з певною значимою для нього особистістю. При нав'язливому наслідуванні суб'єкт переймає манери поведінки, голос, міміку, ходу, звички і т.д.
Методи модифікації поведінки
1. Метод багаторазових питань полягає в тому, що перш ніж підвести працівника до якоїсь ідеї, необхідно поставити попереднє запитання. Залежно від суті цього запитання метод можна звести до одного з прийомів: "закинути вудку" чи "менше зло".
"Закинути вудку" (ЗВ) це прийом, при якому початкове запитання є "репродукованою версією" основного і ґрунтується на теорії самосприйняття, відповідно до якої особистість пізнає свої погляди почасти в процесі спостереження за своєю власною поведінкою. Змушуючи людину виконати попереднє прохання, можна підштовхнути її до поведінки, яку вона внутрішньо схвалить.
"Менше зло" (МЗ) — при використанні цього прийому початкова пропозиція, звернена до людини, складена з таким перебільшенням, що та неодмінно відмовляє. Але після цього готова погодитися на меншу пропозицію. Цей метод працює за контрастом сприйняття, при якому друге прохання здається незначним у порівнянні з першим.
Метод за принципом взаємності полягає в тому, що керівник, лідер ніби робить "аванс" працівникові (у вигляді заохочення, подяки). Працівник може відчути себе зобов'язаним і стане працювати так, як того хоче керівник, лідер.
Метод зобов’язань — це укладання письмових угод із працівником. Цей метод базується на тому, що письмове прийняття зобов'язання дуже впливає на подальшу поведінку людини.
Метод навішування ярликів полягає в тому, що працівникові прилюдно дається яка-небудь характеристика і він намагається їй відповідати ("Ви такий відповідальний").
Набір персоналу
Процес набору — це пошук і відбір людей, а потім укладення трудової угоди з ними. Ставлення до людей - важливий вихідний пункт при наборі, він повинен відбивати ідеологічну основу організації. Це очевидно дтя овіяних легендою великих японських корпорацій, де набирають скоріше особистостей, а не виконавців конкретних функцій. Той, кого беруть на роботу як особистість, знає, що його очікує невідоме майбутнє, але про його таланти добре подбають, навіть якщо він (чи вона) починає з посади вахтера. Той, кого беруть на роботу для виконання певних обов'язків, наприклад на завод "Вольво" у Турсланді, знає, що від нього (чи неї) очікують роботи по складанню автомашин до кінця ЖИТТЯ. Можливо, працівникові вдасться стати майстром. Той, хто хоче робити кар'єру далі, повинен виявити ініціативу, адже ніхто не веде систематичний пошук талантів, які можуть бути закладені в найнятих дія використання їх в інших цілях. Навпаки, той, хто прийнятий на роботу як особистість, знає, що "хтось нагорі" спостерігає за його успіхами і дозволяє йому (чи їй) спробувати себе як у різних функціональних підрозділах, так і на більш високій і відповідальній посаді в організації.
Оскільки найчастіше звільняються з роботи протягом приблизно перших восьми місяців, стверджувати, що набір відбувся, можна тільки через рік. Тоді підписується і формальна трудова угода. Підприємство і працівник вивчили одне одного й усвідомили відповідно взаємні очікування. Чим вони більші, тим вище ризик відходу. Тому важливо, щоб обидві сторони склали найбільш близьке до реальності уявлення одне про одного вже при перших діалогах.
Адаптація
Адаптація — процес ознайомлення працівників з організацією і зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища. Процедура адаптації покликана полегшити входження нових працівників в організацію. Практика показує, що 90% людей, які звільнилися з роботи протягом першого року, прийняли це рішення вже в перший день свого перебування в організації.
У процесі пристосування людини до виробничого середовища виникає запитання: чи потрібно приймати працівникові середовище як належне і будь-що пристосовуватися до нього, чи вимагати зміни і самого середовища? У зв'язку з цим розрізняють активну адаптацію, коли людина прагне впливати на середовище для того, щоб змінити його (у тому числі ті норми, цінності, форми взаємодії і діяльності, які вона повинна освоїти), і пасивну, коли вона не прагне до такого впливу і зміни.
За своїм впливом на працівника розрізняють прогресивні результати адаптації і регресивні. Останні мають місце у випадку адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною) чи у випадку пристосування середовища до негативної поведінки людини.
Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну -- при подальшій зміні роботи.
Види адаптації:
І. Соціально-психологічна адаптація — це адаптація до найближчого соціального оточення, до традицій і норм колективу, до стилю роботи керівника, до особливостей міжособистісних відносин, що склалися в колективі. Вона означає включення працівника в колектив як рівного, прийнятого всіма його членами.
Психофізіологічна - адаптація до трудової діяльності на рівні організму працівника (санітарно-гігієнічні умови, режим роботи, зручність робочого місця), результатом чого стають менші зміни його функціонального стану (менше стомлення, пристосування до високих фізичних навантажень).
Професійна — освоєння процесу роботи, звикання, пристосування до змісту і характеру праці, її умов. Вона полягає у певному рівні оволодіння професійними знаннями і навичками.
Крім адаптації людини, до роботи сьогодні необхідна і адаптація роботи до людини. Вона припускає: організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу; побудова структури організації і розподіл трудових функцій та конкретних завдань, виходячи з особистих особливостей і здібностей працівників; індивідуалізацію системи стимулювання. Процес адаптації можна розділити на 4 етапи:
Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка. Цей етап необхідний для розробки найбільш ефективної програми адаптації, куди повинне входити знайомство з виробничими особливостями організації, включення в комунікаційні мережі, ознайомлення з персоналом, правилами поведінки.
Етап 2. Орієнтація. Це практичне ознайомлення нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Звичайно програма адаптації включає ряд лекцій, екскурсій і стосується таких питань:
загальне уявлення про підприємство, організацію: мета, пріоритети, проблеми, норми, традиції, продукція, споживачі, структура, інформація про керівників, лідерів;
політика організації: принципи кадрової політики, напрямки професійної підготовки і підвищення кваліфікації, номери внутрішніх телефонів, режим робочого часу, правила охорони комерційної таємниці;
оплата праці: норми і форми оплати праці, оплата вихідних і понаднормових;
додаткові пільги: страхування, облік стажу роботи, допомога по тимчасовій непрацездатності, по материнству, через хворобу в родині, підтримка у випадку виходу на пенсію, наявність пільгового харчування;
охорона праці і дотримання техніки безпеки: місце надання першої допомоги, застережні заходи, правила протипожежної безпеки;
спеціальні питання: функції підрозділів, необхідна звітність.
Етап 3. Діюча адаптація. Цей етап полягає в пристосуванні новачка до свого статусу, включенні в міжособистісні відносини з колегами. У рамках цього етапу необхідно дати новачку можливість активно діяти в різних сферах, максимально підтримувати його, регулярно разом з ним проводити оцінку ефективності його ж діяльності.
Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації. Він характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем та переходом до стабільної роботи. Як правило, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 року роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то він скорочується до декількох місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду може дати вагому фінансову вигоду, особливо якщо в організацію залучається велика кількість працівників.
Особливо складна соціально-психологічна адаптація керівників, лідерів насамперед через невідповідність їхнього рівня і рівня нових підлеглих. З новими підлеглими не завжди можна знайти спільну мову внаслідок їхньої настороженості. Колектив не знає, що можна чекати від нового начальника, лідера; як правило, добре видно позитивні якості підлеглих і ретельно приховуються негативні. Тоді у щойно призначеного керівника, лідера може бути кілька стратегій:
Вичікувальна. Полягає в поступовому глибокому вивченні ситуації, проблем підрозділу й особливостей роботи попередника. Характеризується підвищеною обережністю, детальним з'ясуванням роботи попередника, ознайомленням з нереалізованими проектами, "довгим притиранням" і лише після цього початком активних дій (не раніше ніж через 3 місяці).
Критична. Виходить з оцінки всього попереднього як незадовільного і спроби відразу привести усе в норму, що, як правило, веде до швидкого провалу.
Традиційна. Припускає дії по прокладеним попередниками шляхом і повторення колишніх прийомів.
Раціональна. Ґрунтується на відборі кількох напрямків діяльності з метою вирішити насущні проблеми, які хвилюють більшість протягом 4-6 тижнів і поліпшити тим самим стан справ. Вона може принести новачку успіх, показати його вміле керівництво.
При визначенні термінів адаптації як її межі можуть використовуватися певні кількісні показники:
об'єктивні показники — рівень і стабільність кількісних показників праці (систематичне виконання норм, якісне виготовлення продукції, відсутність порушень у ритмі роботи, ріст кваліфікації, рівень трудової дисципліни);
суб'єктивні показники — рівень задоволеності своєю професією, умовами праці, колективом.
Управління процесом адаптації — це активний вплив на фактори, що визначають її хід, терміни.
Розробка заходів, що позитивно впливають на адаптацію, припускає знання як суб'єктивних характеристик працівника (стать, вік, освіта, стаж, психофізіологічні характеристики), так і факторів виробничого середовища. Тому при оптимізації процесу адаптації варто виходити з наявних можливостей підприємства (у частині умов праці, гнучкого робочого часу, організації праці) і обмежень у зміні працівника (у розвитку тих чи інших здібностей, звільненні від негативних звичок); необхідно також враховувати особливості нової і колишньої роботи.
Конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості тієї чи іншої сторони адаптації для конкретних умов виробничого середовища, розробка відповідних заходів для полегшення її проходження становлять основу процесу управління адаптацією.
Складові ефекту від правильно організованої адаптації — зниження» рівня плинності, рівня браку, скорочення поломок інструментів та устаткування, числа порушень трудової дисципліни і т.д.
Контроль
Істотне місце в системі активізації резервів займає контроль за виробничою діяльністю і її результатами.
Контроль не повинен диктуватися підозріливістю й осліпленням владою. Він має визначатися передбачливістю і турботою, виходячи з того, що помилки властиві людям, і при розумному підході більшість людей домагаються гарних результатів. Контроль також повинен відзначати добре зроблену роботу, що, на жаль* надто часто залишається непоміченим.
Мета контролю полягає, як правило, не в тому, щоб "піймати", "викрити", "звинуватити", хоча і ці моменти за відомих обставин присутні в процесі контролю саме тоді, коли є підстави припускати, що бажаний стан не досягається свідомо.
Контроль як інструмент управління повинен стимулювати продуктивність і прогрес працівників. Якщо в принципі поділяти такий підхід до контролю, то повинні зникнути страхи як контролюючих, так і підконтрольних. Адже це в інтересах самого працівника, щоб результати його праці були прийняті до відома.
Бесіди між начальником, лідером і підлеглим, які супроводжують контроль, дозволяють останньому з'ясувати, чи правильно він виконує свою роботу, чи потрібні якісь зміни. Виконавець довідається, чому саме в його роботі надається пріоритет. Головне ж — усувається невизначеність.
Можливість поговорити з керівником, лідером, встановити з ним контакт відповідає бажанню майже кожного працівника, члена організації. Контроль, супроводжуваний бесідою, підкреслює значимість контрольованої діяльності. Y той же час тривала відсутність контролю й інтересу демонструє малу значимість даної роботи.
Отже, потреби працівника, члена організації, які вимагають задоволення, підтверджують, що контроль — це послуга, яку керівник, лідер повинен зробити своїм підлеглим, членам організації. Адже це прагнення до визнання результатів праці, прагнення до впевненої, безпомилкової роботи, прагнення контактувати з керівництвом і потреба в тому, щоб тебе сприймали як відповідального працівника, члена організації.
Досвідчений керівник, лідер ніколи не прив'язує контроль за результатом до кінцевого терміну. Чим більша відстань від початку роботи до її закінчення, тим важливіші проміжні фініші і відповідний контроль. Довжина відрізків повинна дозволяти виявити відхилення на ранній стадії і вживати заходів, що забезпечують виконання початкової мсти. Якщо ж через умови, що змінилися, вона стає нереальною, її треба переглянути і відповідно сформулювати нові проміжні цілі.
Комбінація обох видів контролю (проміжного і фінішного) може попереджати невдачі. Контроль результату по закінченні конкретної роботи чи її періоду повинен бути приводом для погляду як назад, так і вперед, дія відповіді на такі запитання:
Чому ми навчилися?
Що наступного разу варто робити інакше?
У чому причина відхилень від наміченого?
Які висновки варто зробити для вироблення нових цілей?
Контролювати треба вміти. Небагато треба для того, щоб втручатися в чужу роботу і викликати роздратування — адже працівник, якого постійно критикують, не буде робити більше того, що він повинен робити.
Для того щоб перетворити контроль в інструмент мотивації, керівникові, лідерові необхідно насамперед контролювати себе й уникати самому помилок. Керівник, лідер повинен аналізувати власну поведінку, щоб знайти і перебороти наявні недоліки в здійсненні контролю.
Існують типові правила контролю:
1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Найчастіше завдання поточного контролю здійснюється в тому випадку, коли працівник порушив строк, допустив помилки, одержав зауваження від пов'язаних осіб і т.д., з відповідною оцінкою порушення. Так формується "досьє" працівника, у якому збирається багаторічний "негатив" і вкрай рідко зустрічається подяка, коли він зробив що-небудь видатне. Результат завжди буде зі знаком мінус, тому що погане охочіше реєструється.
Нормальний контроль це постійне завдання, не приурочуване ні до яких особливих випадків. Якщо ви хочете допомогти працівникові перебороти якісь недоліки (непорядок на робочому місці, недостатня увага до дотримання термінів, недостатній кругозір і т.п.), то відзначте це на своєму календарі й знову і знову нагадуйте йому про те, на що варто звертати особливу увагу, розмовляйте з ним на його робочому місці.
2. Тотальний контроль породжує недбалість. Є керівники, які вважають, що все те, що не пройшло через їхні руки і не було ними "критично" перевірене, явно, загрожує помилками. Вони страждають від думки, що за будь-яку помилку, допущену в їхньому підрозділі, вони несуть безпосередню відповідальність. Ці контролюють всіх і вся.
Припустимо, що такому керівникові вистачить часу на тотальний контроль. Тоді підлеглі будуть звільнені від власної відповідальності, покладаючись на те, що помилки все одно будуть виявлені керівником. Тотальний контроль робить людей несамостійними і недбалими. Усі питання вирішує керівник, підлеглі не вирішують нічого.
3. Прихований контроль викликає тільки досаду. Він зустрічається в різному вигляді, але коли підлеглі починають про це здогадуватися, моральна обстановка в колективі псується надовго. А це означає, що не буде тих виробничих результатів, яких людина досягає, відчуваючи радість від своєї праці. Найчастіше прихований контроль здійснюється через "стукачів".
Контролюйте не тільки улюблену ділянку. Деякі керівники контролюють тільки ті питання, які знають найкраще. Проти цього нема чого заперечити доти, доки контрольовані ділянки не занадто звужуються. Небезпека в тому, що виконавці швидко усвідомлюють, що перевіряється, а що — ні. У відповідний бік і спрямовується їхня старанність.
Контроль — не проформа!
"Мої методи настільки приємні, вони завжди мене виручають. У нас настільки гарна обстановка, що я просто не можу їх суворо контролювати!" — таке теж доводиться чути. Керівник соромиться навіть говорити про контроль. Щоб бути на рівні своїх обов'язків, він усе-таки здійснює контроль, але поверхово і вибірково, з таємною надією, що нічого не буде виявлено. А якщо яка помилка і виявляється, то керівник виправляє її сам.
Ця установка виникає через неправильне уявлення про те, що таке контроль, а також через невпевненість у веденні контрольних бесід і в критиці.
Не контролюйте через недовіру.
Деякі керівники при проведенні контролю будь-що шукають недоліки. Вони виходять з того, що виконавець завжди щось робить не гак, завжди "щось" є і потрібно це "щось" знайти. Такий керівник позбавляє підлеглих радості від своєї праці і ніколи не користується їхньою повагою.
Не тримайте своїх висновків при собі!
Як довго Ви тримаєте в собі критику на адресу того чи іншого підлеглого? Ви відразу розмовляєте з ним чи чекаєте сприятливої ситуації? Тримаєте інформацію, як козирну карту, щоб розіграти її в потрібний момент, наприклад, як контраргумент під час обговорення питання про підвищення розряду чи просування по службі?
Виходьте з того, що негативні результати контролю марні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що Ви не впевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність якомога раніше. Тільки якщо Ви відразу доведете їх до виконавця, він зможе зробити правильні висновки. Ведіть при цьому нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.
Плинність кадрів
Під плинністю кадрів розуміється сукупність звільнень працівників за власним бажанням чи за порушення трудової дисципліни. Робота з вивчення і зниження плинності кадрів в організації містить у собі такі етапи:
а) збирання й обробка інформації про стан, причини і фактори плинності кадрів (визначення кількісних і якісних показників процесу плинності);
б) аналіз процесу плинності кадрів;
в) розробка і впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів.
Стан процесу плинності кадрів характеризується коефіцієнтом плинності Кп, частковим коефіцієнтом плинності Кпч і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів Кіп.
Кп кадрів використовується для оцінки розмірів плинності в цілому по організації. Він обчислюється як відношення числа працівників, що звільнилися за власним бажанням, і звільнених за порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності працівників.
Кпч кадрів використовується для оцінки розмірів плинності по окремих статевовікових, професійних і інших групах трудового колективу і розраховується як відношення числа звільнених у даній групі до середньоспискової чисельності групи.
Кіп кадрів —л це відношення часткового коефіцієнта плинності по даній групі до коефіцієнта плинності по організації в цілому.
Кіп приблизно дорівнює одиниці свідчить про середній, у порівнянні з організацією, рівень плинності: К1П, менший за одиницю, свідчить про те, що інтенсивність плинності нижча п середнього рівня, тобто про стабільність групи; Кш більший за одиницю свідчить про підвищену плинність. Значення Кш дозволяють встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як стать, вік, рівень освіти, професія і т.д.
З якісного боку процес плинності кадрів характеризується причинами і мотивами, які необхідно виявляти з метою розробки конкретних заходів щодо скорочення плинності.
Причинами плинності кадрів називають найбільш розповсюджені в даній організації причини звільнення працівників. За походженням їх можна умовно розділити на три групи:
пов'язані із сімейно-побутовими обставинами;
з незадоволеністю умовами праці і побуту; з порушеннями трудової дисципліни.
Мотиви звільнення є відображенням причин звільнення у свідомості працівника. Керівництву завжди необхідно прагнути виявити істинний мотив, тому що працівник може приховати його, неправильно сформулювати чи не зуміти відрізнити мотив від причини. Наприклад, одному мотиву — незадоволеністю розміром заробітної плати — може відповідати цілий ряд причин: втрати робочого часу через відсутність чи поганий стан інструментів, поганого забезпечення матеріалами, неправильна тарифікація робіт, відсутність премій і т.д.
Мотиви плинності кадрів можна згрупувати в такий спосіб:
незадоволеність виробничо-економічними умовами (умовами й організацією праці, режимом робота, відсутністю можливості для підвищення кваліфікації, невизначеністю перспектив професійного просування);
незадоволеність житлово-побутовими умовами (житлом, культурним і медичним обслуговуванням, забезпеченістю дитячими дошкільними установами, транспортом і т.д.);
незадоволеність соціально-психологічним кліматом у колективі, взаєминами з адміністрацією;
мотиви особистого характеру (взяття шлюбу, народження дитини).
Виявлення мотивів і причин плинності кадрів виробляється за допомогою вивчення анкетних даних, бесіди з тим, хто звільняється, з його колегами і безпосереднім керівником.
Стан плинності кадрів аналізується по підприємству і підрозділах: оцінюється динаміка плинності в порівнянні з попередніми періодами, виявляються підрозділи з найбільшим значеннях. Кп, виявляються умови, що визначають високий рівень плинності.
Показники плинності кадрів внутрішньо корелюють з показниками абсентизму — кількістю самовільних невиходів працівників на роботу.
Абсентизм приводить до значних витрат, що містять у собі:
оплату понаднормових робіт працівникові, котрий заміняє відсутнього;
втрати, пов'язані з простоями устаткування;
ряд виплат, обов'язкових незалежно від фактичної присутності працівника на робочому місці.
Розробка і впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів спрямована на попередження причин плинності. Управління плинністю кадрів на рівні підприємства полягає насамперед у зведенні до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних можливостей для їхнього задоволення. Залежно від характеру причин плинності кадрів заходи щодо змісту можуть бути: техніко-економічні: поліпшення умов праці, удосконалювання системи матеріального стимулювання і нормування праці, управління й організація виробництва, підвищення рівня автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці;
організаційні: удосконалювання процедури прийому і звільнення працівників, системи професійного просування, індивідуальна робота з молоддю;
виховні: формування в працівників відповідального ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки;
соціально-психологічні: удосконалювання стилю і методів керівництва, взаємин у колективі, системи морального заохочення;
культурно-побутові: поліпшення побутового обслуговування і громадського харчування, культурно-масової і спортивної роботи, поліпшення забезпеченості житлом, будинками відпочинку.
Звільнення
Принципи Роберта Таусенда:
Якщо працівник нічого не домігся за рік (у крайньому випадку, за два роки), зізнайтеся, що ви в ньому помилилися.
Тримати поганого працівника не справедливо стосовно нього самого та інших працівників.
Очищення організації від поганих працівників — тонізуючий засіб для організації.
Не слід бути надто суворим, звільняючи працівника.
Одні повільно починають, але доходять до вершин, інші швидко запалюються і також швидко згоряють.
Збережіть почуття власної гідності людини, яку звільняєте.
Звільняти працівників неприємно, але іноді це доводиться робити.
Безробіття характерний елемент економіки сучасних країн. У США перше місце за кількістю безробітних припадає на професії сфери обслуговування (роздрібна, оптова торгівля, фінансове обслуговування, готельний і ресторанний бізнес, транспорт, комунальні служби).
Проблема зайвих людей виникає періодично на кожнім підприємстві. Це можуть бути окремі посади, ліквідовані підрозділи, виробництва, що закриваються. Кожне робоче місце вимагає детального обґрунтування своєї необхідності, причому не тільки в момент своєї появи, а безперервно в процесі діяльності підприємства.
Основними причинами звільнення можуть бути:
звільнення за власним бажанням;
звільнення при переведенні працівника па інше підприємство;
звільнення з ініціативи адміністрації; звільнення в період іспитового терміну; масове вивільнення працюючих;
інші.
Звільнення працівника — крайні заходи дисциплінарного покарання. Звільнення — завжди тяжка ситуація. Вона часто супроводжується конфліктами. Щоб звільнення не відбулося, варто реально оцінювати свою працю і результати, що досягаються. Можна спиратися на ряд "заповідей".
Освоюйте комп'ютер. Якщо Ви саме та людина, до якого усі біжать, коли гасне екран комп'ютера, Вам ціни немає.
Переступіть межу. Вивчайте мови, становище в діловому світі країн, і Ви станете незамінним працівником.
Влазьте по вуха в роботу. Усілякими способами шукайте для своєї компанії потенційних клієнтів.
Створюйте свій архів. Необхідні записи, адреси потрібних людей, телефони, інформація можуть раптово пригодитися.
Завжди говоріть "так". Беріться за все. Ризикуйте робити те, що здається Вам вище Ваших можливостей. Найкоротший шлях вилетіти з роботи — сказати: "Це не моя робота".
Умійте зробити красивий жест. Виявляйте готовність пожертвувати своїм часом у моменти криз фірми.
Постійно підвищуйте кваліфікацію.
У спілкуванні з людьми будьте приємні і чарівні. Делікатний, дружньо настроєний працівник створює навколо себе атмосферу доброзичливості, довіри, взаємодопомоги.
Прагніть добре знати і вміти щось, чого не знають і не вміють інші.
Робота не тільки "від і до". Якщо Вас будуть заставати на роботі рано-вранці і пізно ввечері, це не залишиться непоміченим.
Якщо не вдається поєднати інтереси працівника і підприємства, необхідно звільнитися.
На київському заводі «Буддормаш», щоб позбутися черг у приймальнях директора та його заступників, досягти економії часу і зменшити зайву нервозність, невдоволеність, образи і т. п., в цехах і відділках заводоуправління встановили поштові скриньки.
Кур'єр двічі на день витягує з них заяви, прохання, інші листи до керівника. Потім віддає заявникам папери з резолюціями, що стосуються порушеного питання.
Чимало промислових підприємств вводять посаду заступника директора з виховної роботи, в обов'язки якого входить планування і втілення в життя цілої системи спеціальних виховних заходів, сприяння духовному комфорту людей як на роботі, так і вдома, в сім'ї.
Багато зарубіжних корпорацій використовують детектор брехні для перевірки кандидатів на чесність, яка є обов'язковою умовою підвищення по службі.
У кожному колективі повинна створюватись атмосфера взаємної вимогливості. У підлеглих не повинно виникати почуття безкарності і безвідповідальності, поблажливе ставлення до недоліків у роботі і певних проступків. Будь-який проступок повинен бути помічений, а винуватець - одержати заслужене, навіть невелике осудження: зауваження, докір керівника, нагадування та ін. Треба всебічно оцінювати проступок підлеглого, що зумовило таку діяльність (або бездіяльність).
Кожна фірма формується на основі відповідних посад. Їх взаємозалежність складає організаційну структуру, що підпорядковує поведінку
працівників відповідно розподілу повноважень та відповідальності. Найвищий щабель рівня організації поведінки є співробітництво. Він розвивається як результат управлінської взаємодії сфери вищої адміністрації з середовищем малих професійних груп. Системна організація поведінки працівників забезпечується внаслідок міжгрупової координації функціональних та виробничих підрозділів.
Визначальним на початку розуміння сфери організаційної поведінки є сприйняття людиною сутності організації, в якій йому належить працювати. А якщо у неї вже є досвід роботи, то має місце визначений образ організації, тому він може порівнювати їх.
Це і визначає поведінку людини в організаційній (фірмовій) сфері. Він порівнює різні образи організації з тим “Я - образом”, що склався як його почуття про себе самого. Якщо дійсний образ організації і “Я - образ” співпадають у його свідомості, то поведінка у ставленні до неї стає адаптованою (прийнятою). А якщо ні, то ставлення до нової організації може стати важко адаптованим, пристосовницьким, тобто конфліктним.
Керівники організації (комерційної, державної) постійно змушені вирішувати одну й ту саму проблему: як налагодити систему управління, щоб забезпечити співробітництво працівників організації та попереджувати і долати їх можливі конфронтації в організаційній сфері.
Проблема “конфронтація - співробітництво” складає головне протиріччя організаційної поведінки, що виправляється
або загострюється. Велика кількість конфронтацій недопустима.
Дослідженням характеризується, і ми з цим згодні, що ситуації в діапазоні “конфронтації – співробітництво” виникають в усій організації (фірмі):
по вертикалі (“зверху вгору” та “знизу вгору”). Тобто між керівниками і підлеглими, а також по горизонталі - безпосередньо між співробітниками, підрозділами, службами та різними корпоративними ланками.
Подвійність поведінки в організації задається двома базовими факторами: “потреби організації (фірми) – особисті потреби”. Це особливо яскраво виявляється в посадовій поведінці, коли один базовий фактор висвітлюється в свідомості особистості як “завдання – відповідальність”, а інший – як “справедливість – стимулювання”.
Оплата праці керівників
В умовах ринкових відносин окремі підприємства приступили до впровадження нових систем оплати праці керівників.
Так, на ряді підприємств будівельного комплексу, сільського господарства, автотранспорту заробітна плата керівників знаходиться в прямій залежності від її середнього рівня у робітників підприємств.
В умовах росту цін на підприємствах сільського господарства і будівельних матеріалів доцільно ширше використовувати натуральні показники в преміюванні. Так, на деяких підприємствах по виробництву будматеріалів заробітна плата керівників із переходом до ринку поставлена в пряму залежність від приросту обсягу продукції в натуральному вираженні, її якості і постачань по договорах, що негайно позначилося на їхній діяльності.
На деяких заводах заробітна плата керівників знаходиться в прямій залежності від рівня матеріального добробуту керованих ними колективів.
Заробітна плата генерального директора зростає на 5 відсотків за кожний відсоток підвищення оплати праці всіх працюючих, У директорів комплексів це ж співвідношення. На рівні підкомплексів співвідношення дорівнює 3:1, а на рівні продуктивного циклу -
1,5:1. На окремих підприємствах відмовилися від гарантованої винагороди
своєї діяльності. Вищі керівники оплачуються по частці з прибутку, утворюваному трудовим колективом під їхнім керівництвом.
В країнах із розвинутою ринковою економікою винагорода вищих керуючих включає так називані пакети винагород, що складаються, як правило, з окладів, премій, бонусів, системи участі в прибутках, акціонерному капіталі, а також усілякі пільги і привілеї, що підкреслюють високий статус службовців цієї ланки керівництва.
У промисловості США керуючі нижньої ланки (так називані розпорядники робіт - майстри, начальники груп і т.д.) у середньому мають річний прибуток у 1,5 рази вище, ніж промислові робітники, хоча дрібні адміністратори можуть одержувати таку ж винагороду, як робочий середньої кваліфікації.
Прибуток керуючого середньої ланки, як правило, майже в 2,5 рази вище, ніж робітників, і це розірвання за останні роки збільшується частково через те, що фірми влаштовують дійсне "полювання" за компетентними і перспективними керівниками і спеціалістами, привертаючи їх підвищеними окладами. Вищі управляючі звичайно одержують компенсацію за свою працю в 3- 5 а іноді і в багато десятків разів більш високу, ніж рядові особи найманої праці у виробництві і керівництві.
Матеріальне стимулювання керівників пов'язується в першу чергу з показниками максимізації прибутків - більш пріоритетним, ніж валовий обсяг реалізації. Цей показник як вважається дотепер, відбиває кінцевий результат господарської діяльності керівників, відповідно до яких організовується їхнє преміювання. На премії припадає досить істотна частина прибутків: у головних керівників і голів ради директорів 25-35% у генерального керуючого відділенням з оборотом біля 500 млн.долл. 20-25%, у керуючого відділенням з оборотом 150 млн.долл. - 15 %, у керівника відділу генеральної дирекції - 10-15 %: у керуючого заводом, регіональною збутовою конторою, ревізора - 7,5 %. Разом з окладами вони складають досить солідні суми.
Премії керуючим можуть виплачуватися як готівкою, так і в акціях компанії, а частіше усього в змішаній формі в різноманітній пропорції.
Велика частина прибутків менеджерів вищої ланки реалізується у формі значних пакетів акцій своєї компанії. Часто акції, що входять у премію, видаються не відразу. Це робиться для того, щоб "прив'язати" керуючого до фірми, оскільки у випадку відходу з неї він втрачає право на одержання невиплаченої премії, що залишилася.
На окремих фірмах, в організаціях, спроможних до самовідновлення, винагороди використовуються для заохочення новацій. До їхнього числа усе частіше ставляться пакети акцій під успішну майбутню діяльність або якісь міри, що забезпечують одержання визначеного відсотка прибутку з нової продукції або нового виду бізнесу.
Проте на думку окремих фахівців із керівництва, при оцінці роботи менеджерів недостатньо враховувати результати господарської діяльності.
У умовах переходу до ринкових відносин для вирішення задачі підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції, що випускається, основною формою оплати праці керівників, спеціалістів повинна бути контрактна система. Тому виростає роль колективного договору.
Олександр Майстренко
Немає коментарів:
Дописати коментар
Коментарі